Del panel de resultados a la mesa global.

Cuando llegué, el director ejecutivo se preparaba para vender la empresa. Doce meses después, la conversación era completamente distinta.

Liquimoly Chile era la operación chilena de una marca automotriz alemana: cuatro divisiones de productos, un equipo agotado, dos años consecutivos de caída de ingresos y un director ejecutivo que había decidido en silencio que no valía la pena salvar la empresa.

Tenía sus razones. El mercado chileno estaba más difícil que en años. El equipo de ventas estaba desmoralizado. El marketing existía en el sentido literal —había una persona con ese cargo—, pero no había departamento, plan ni una presencia de marca que alguien fuera de la oficina pudiera identificar. La empresa tenía cuatro divisiones y ninguna contaba con su propia identidad visual.

Me contrató para evaluar la empresa y decirle si debía venderla. Le pedí que primero me diera un año.

Lo que se construyó en doce meses

El trabajo que produjo los resultados del primer año no fue un impulso de ventas. Fue estructural: esa reconstrucción que muchos consultores describen en presentaciones de 80 páginas y nunca llegan a ejecutar.

Creé el departamento de marketing desde cero.
No solo una persona y un presupuesto. Un departamento con objetivos, estándares de marca, identidad visual para cada división y un plan que conectaba las campañas con las metas de ventas. El Manual de Marketing que creé para las cuatro divisiones se convirtió en la columna vertebral de la presencia de la empresa en el mercado chileno.

Renegocié los contratos de los vendedores para que todos ganaran.
La estructura existente premiaba el esfuerzo, no los resultados. Rediseñé los contratos para que los vendedores ganaran más cuando la empresa ganara más. Los bonos por crecimiento de ventas pasaron a formar parte del plan en vez de ser una excepción. Nadie perdió; todos ganaban cuando el negocio crecía.

Fijé las metas de ventas y las hice visibles.
Los objetivos habían sido arbitrarios y cambiantes. Los hicimos claros, con plazos y ligados a acciones concretas. La gente dejó de tener que adivinar cómo se medía el éxito.

Reposicioné la marca en el mercado chileno.
La ingeniería alemana había sido la única historia. Añadimos una historia chilena: el equipo chileno de motocross se convirtió en nuestro vehículo para dar a conocer la marca. Era el camino más rápido y económico para ganar reconocimiento en ese momento. El equipo ganaba carreras. Nosotros ganábamos la asociación de marca.

Capacité al equipo y construí la infraestructura para seguir capacitándolo.
Eso incluyó, con el tiempo, crear una sala de capacitación en el tercer piso, porque si vas a invertir en tu gente, también conviene darles un lugar donde aprender.

El trabajo que vino después

Muchos líderes operativos se detienen aquí. Se alcanzan los resultados del primer año. La empresa se estabiliza. En teoría, el trabajo está terminado.

Yo fui a buscar lo que seguía.

El encargo en Argentina.
Después de estabilizar Chile, se me encargó supervisar la operación de Argentina. En pocos meses descubrí graves irregularidades operativas, suficientes para iniciar una investigación y, finalmente, retirar al socio. No fue un trabajo agradable. Fue necesario.

La oportunidad estratégica que nadie en la sede había identificado.
La empresa matriz alemana hacía su marketing global en dos idiomas: alemán e inglés. Liquimoly Chile, bajo mi dirección, había desarrollado un programa de marketing completamente en español para el mercado chileno. Antes de eso, había pasado años trabajando en franquicias con Yum Brands en América Latina. Había visto de cerca lo que ocurría cuando una marca global llegaba a un mercado hispanohablante con materiales en inglés y un traductor.

Había una región entera a la que la matriz no atendía en su propio idioma. Gran parte de América del Sur y Central. La oportunidad estaba ahí porque nadie había construido el marco para aprovecharla.

Así que construí ese marco. Fui una de las tres personas que crearon el acuerdo de desarrollo para la región hispanohablante de América del Sur y Central: el documento que permitiría a la operación chilena de Liquimoly gestionar la oportunidad regional con una estructura de comisiones del 14%.

No fui yo quien cerró los acuerdos de distribución que vinieron después: el acuerdo con Mann y la relación con el distribuidor de México fueron negociados por el propietario. Pero esos acuerdos existieron porque la arquitectura regional que ayudé a construir los hizo posibles. Sin los cimientos, no hay una mesa a la que sentarse.

De qué trata realmente esta historia

A veces los fundadores me preguntan qué están pagando realmente al contratarme. La historia de Liquimoly Chile es la respuesta más clara que tengo.

En el primer año construí el modelo operativo que produjo +36% en ingresos y −10% en costos.

Entre los años dos y cuatro aproveché el espacio que había creado el éxito operativo para buscar la oportunidad estratégica que nadie más estaba buscando y construir el acuerdo que permitiría a la empresa aprovecharla.

Eso es lo que hace una socia operativa. Eso es lo que tu empresa contrata cuando me incorpora.