Del panel de resultados a la mesa global.

Cuando conocí al director ejecutivo, estaba listo para vender la empresa. Doce meses después, la conversación era completamente distinta.

Liqui Moly Chile es el distribuidor de Liqui Moly GmbH, la empresa alemana especializada en aceites, lubricantes y aditivos: más de 4,000 productos en cuatro divisiones. Veinticinco años en el mercado, un equipo agotado, dos años consecutivos de caída de ingresos y un director ejecutivo harto, aburrido, sin ideas y pensando en vender la empresa.

Tenía sus razones. El mercado chileno estaba más deprimido que en años. El equipo de ventas estaba desmoralizado: detestaba su trabajo, no entendía el producto, no tenía ideas nuevas y las antiguas habían caducado. No había departamento de marketing, por lo que la publicidad era deficiente e ineficiente: ni departamento, ni plan, ni una presencia de marca que alguien fuera de la oficina pudiera identificar. La empresa tenía cuatro divisiones y ninguna contaba con su propia identidad visual. Y el director ejecutivo —un ingeniero con conocimientos y experiencia extraordinarios en aceites y aditivos— tenía una mejor relación con el gerente de finanzas que con su equipo de cincuenta vendedores.

Me contrató para abrir el departamento de marketing, para ver si ese último esfuerzo podía cambiar las cosas. Ni en sus sueños más ambiciosos imaginó que podríamos hacer lo que hicimos.

Con 35 años, aspecto de diva y sin saber nada de automóviles, aceites o aditivos, entré en una sala llena de vendedores que me descartaron en cuanto me vieron. Confieso que al principio sentí algo de miedo. Me preguntaba: «¿Qué hago aquí?» Era un paso mucho más grande de lo que había imaginado. Aun así, me arremangué, en sentido figurado, y me puse a trabajar. Después de presentarme como alguien que no sabía nada de la industria del motor, pero sí mucho de marketing y negocios, pregunté: «¿Alguien tiene alguna idea de cómo podemos mejorar las ventas?» ¿La respuesta? Bajar el precio del producto. Me di cuenta de que partíamos de una base muy baja.

Después de reunirme con el equipo, introducir algunos principios básicos de marketing y explicar que había muchas formas de resolverlo, me reuní con el director ejecutivo y le pedí seis meses.

Lo que se construyó en seis meses

El trabajo que produjo los resultados del primer año no fue un impulso de ventas. Fue estructural: esa reconstrucción que muchos consultores describen en presentaciones de 80 páginas y nunca llegan a ejecutar.

Empecé por las personas.
Primer paso: reunirme a solas con cada empleado, conocerlo y recoger toda esa información que solo un empleado conoce. Después, asegurarles que las cosas cambiarían para mejor y conseguir su compromiso de estar abiertos a lo que venía. Hablar con los empleados es como revisar los archivos de la empresa: lo saben todo.

Creé el departamento de marketing desde cero.
Mi trabajo combinaba las funciones de gerente de marketing, gerente de ventas, coach, psicóloga y visionaria. No solo una persona y un presupuesto: un departamento con objetivos, estándares de marca, identidad visual para cada división y un plan que conectaba las campañas con las metas de ventas. El Plan de Negocios y Marketing, el Manual de Ventas y el sistema de diseño gráfico que creé para las cuatro divisiones se convirtieron en la columna vertebral de la presencia de la empresa en el mercado chileno.

Renegocié los contratos de los vendedores para que todos ganaran.
La estructura existente premiaba el esfuerzo, no los resultados; el equipo de ventas no tenía rumbo. Rediseñé los contratos para que todos se beneficiaran y los vendedores tuvieran motivos para ir más allá: ganaban más cuando la empresa ganaba más. Los bonos por crecimiento de ventas pasaron a formar parte del plan, en vez de ser una excepción. Las metas alcanzables reemplazaron a las arbitrarias. Nadie perdió; todos ganaban cuando el negocio crecía.

Me dijeron que los vendedores nunca firmarían un contrato así. Dije: déjenmelo a mí. Dos semanas después, los 50 contratos estaban firmados con entusiasmo.

Reconecté la empresa y alineé al equipo en torno a los mismos objetivos.
A los tres meses, con documentos, contratos, capacitación, costos, campañas e importaciones ya en marcha, el equipo estaba listo para un retiro de cuatro días donde compartir y reconectar todo.

El director ejecutivo todavía no se había involucrado realmente con el equipo de ventas. Era la persona con más conocimientos de la empresa y brillaba cuando me hablaba de los productos, pero necesitaba que bajara de su pedestal y compartiera ese conocimiento con su gente.

No podía prever lo que ocurriría. Presentamos el Plan de Negocios y Marketing y contratamos a una psicóloga para guiar algunas sesiones de integración del equipo. En uno de los módulos se dividió al equipo en cuatro grupos; cada grupo dibujó lo que pensaba de la empresa antes de la reestructuración y lo comparó con cómo se sentía ahora. Los resultados fueron impresionantes. Uno de los dibujos se hizo realidad: un tercer piso del edificio dedicado a la capacitación. Si vas a invertir en tu gente, también conviene darles un lugar donde aprender.

Reposicioné la marca en el mercado chileno.
La ingeniería alemana había sido la única historia. Añadimos una historia chilena: el equipo chileno de motocross se convirtió en nuestro vehículo para dar a conocer la marca. Estaban en la cima de sus carreras y eran amigos del director ejecutivo. Era el camino más rápido y económico para ganar reconocimiento en ese momento. El equipo ganaba carreras. Nosotros ganábamos la asociación de marca a cambio de aceites y aditivos. Disfrutamos mucho desarrollando esa iniciativa. Dio grandes resultados.

El trabajo que vino después

Muchos líderes operativos se detienen aquí. Se alcanzan los resultados del primer año. La empresa se estabiliza. En teoría, el trabajo está terminado.

Yo fui a buscar lo que seguía.

El encargo en Argentina.
Durante mi tiempo en Liqui Moly Chile había oído hablar de los problemas del mercado argentino. Después del éxito en Chile, se me encargó supervisar la operación de Argentina. En pocos meses descubrí graves irregularidades operativas, suficientes para iniciar una investigación y, finalmente, retirar al socio y disolver la sociedad. No fue agradable. Fue necesario.

Más adelante, esa decisión abrió la oportunidad de negociar un acuerdo de distribución con Mann Filters: un cambio decisivo, con sus distribuidores en toda Argentina.

La oportunidad estratégica.
La empresa matriz alemana hacía su marketing global en dos idiomas: alemán e inglés. Liqui Moly Chile había sido el primer distribuidor de la región, el de mayor trayectoria y el más grande; bajo mi dirección había desarrollado un programa de marketing completamente en español para el mercado chileno. Antes de eso, había pasado años trabajando en franquicias con Yum Brands en América Latina. Había visto de cerca lo que ocurría cuando una marca global llegaba a un mercado hispanohablante con materiales en inglés y un traductor.

Había una región entera a la que la matriz no atendía en su propio idioma: gran parte de América del Sur y Central. La oportunidad estaba ahí porque nadie había construido el marco para aprovecharla.

Así que construí ese marco y lo propuse: hacernos cargo de los mercados de América del Sur y Central y ganar una comisión por las ventas; atender a los distribuidores en español; crear campañas; impartir capacitación; ampliar el mercado; abrir nuevas distribuciones en los países disponibles; y organizar un encuentro regional anual para aprender de las experiencias y compartir los éxitos. Negociamos el acuerdo con los alemanes y, después de varios meses de intercambios, firmamos con una estructura de comisiones importante.

La prueba llegó en la primera Convención Anual de América del Sur y Central, celebrada en Chile con todas las partes involucradas. En el primer año después de la firma conseguimos un distribuidor en México y abrimos la puerta a un crecimiento exponencial en la región.

No fui yo quien cerró los acuerdos de distribución que vinieron después: tanto el acuerdo con Mann como la relación con el distribuidor de México fueron negociados y cerrados finalmente por el director ejecutivo. Pero esos acuerdos surgieron de una visión que nadie más había visto. Sin los cimientos, no había una mesa a la que sentarse.

De qué trata realmente esta historia

A veces los fundadores me preguntan qué están pagando realmente al contratarme. La historia de Liqui Moly Chile es la respuesta más clara que tengo.

En el primer año construí el modelo operativo que produjo +36% en ingresos y −10% en costos.

En los años dos y tres aproveché el espacio que había creado el éxito operativo para buscar la oportunidad estratégica que nadie más estaba buscando y construir el acuerdo que permitiría a la empresa aprovecharla.

Eso es lo que hace una socia operativa. Eso es lo que tu empresa contrata cuando me incorpora.